“千里之行，始于足下；合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土”

——九层灯塔带你进入精益生产的奇妙空间。

第一层：一大核心-效率

企业的运营管理其根本目的都是为了提升效率。一定时间内的有效产出即为效率。

效率=有效产出／时间(成本)

所以，要提升效率，则要么缩短时间或降低成本，要么提升有效产出。

第二层：两大要领-标准及人才

标准是指标准化，涵盖了流程优化的意思。解决问题有一个非常有效的方法，叫做“基础法”，也就是说，把基础性工作做好，很多问题自然而然不复存在，也不需要花时间与精力去解决了。标准化即为企业的一项基础性工作。

第三层：三现主义-现场、现物、现实

精益生产中有一个著名的名词，叫做“Gemba Walk”，Gemba是现场的意思，Gemba Walk 指现场观察、走动管理的意思，也就是管理人员需要走进现场，走来走去，发现问题，予以改善。遇到问题更应该到现场去，观察现物，依据发生的状况（即现实）来做出决策。

第四层：4M要素-人、机、料、法

人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method），四要素英文首字母都为M，因此简称为4M。

4M管理有不同的维度。

第一维度，基础管理，即把人、机、料、法管好或设置好。

第二维度，出了质量问题，首先从4M视角进行分析。

第三维度，现场人员巡查生产线时，应着重观察4M有无异常。

第四维度，叫“变化点管理”，其原理是，4M稳定，生产与质量才会稳定。

一旦4M要发生变动，必须经过批准;如果先发生了4M变化，则应跟上相应的管控措施。

第五层：5S管理-整理、整顿、清扫、清洁、素养。

5S管理是精益生产的基础，将基础事务做好，很多问题就自然消失了。

第六层：六个工具

(一)防呆法

1、防呆法，其定义即是防止呆笨的人做错事。亦即，连愚笨的人也不会做错事的设计方法，故又称为愚巧法。

防呆（Poka-yoke、Fool-proof）含义：为了实现生产合格率100%的目标，必须在模具、工装夹具方面多用脑筋，添置防止不合格品发生的设备，这就是防呆装置。

狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。

广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。

2、“防呆法”的功能：

(1)具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造──不需要注意力。

(2)具有外行人来做也不会错的构造──不需要经验与直觉

(3)具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造──不需要专门知识与高度的技能。

3、防呆装置常用的有以下六类：

①出现操作失误物品就装不上工装夹具。

②物品不符合规格，机器就不会加工。

③出现操作失误，机器就不会加工。

④自动修正操作失误、动作失误，然后开始加工。

⑤在后工序检查出前工序不合格，前工序停止操作。

⑥作业上如有遗漏，后工序停止动作。

3、应用“防呆法”的基本原则

(1)使作业的动作轻松

难于观察、难拿、难动等作业即变得难做，变得易疲劳而发生失误。区分颜色或放大标示，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。

(2)使作业不要技能与直觉

需要高度技能与直觉的作业，容易发生失误．使用治具及工具，使新进人员或支持人员也能做不出错的作业。

(3)使作业不会有危险

因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改善使之不会有危险。

4.使作业不依赖感官

依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发生误。制作治具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。

(二)5WHY分析法

所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。

虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要几次，有时也许要十几次。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。

【5WHY分析法从以下三个层面来实施】

一、为什么会发生？从“制造”的角度。

二、为什么没有发现？从“检验”的角度。

三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度。

每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。

(三)标准作业法

作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。

标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中，主要频繁地用于生产工作中。

(四)目视管理

目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。

1、目视管理的原则

（1）激励原则。目视管理要起到对员工的激励作用，要对生产改善起到推动作用。

（2）标准化原则。目视管理的工具与使用色彩要规范化与标准化，要统一各种可视化的管理工具，便于理解与记忆。

（3）群众性原则。目视管理是让“管理看得见”，因此目视管理的群众性体现在两个方面：一是要得到群众理解与支持，二是要让群众参与与支持。

（4）实用性原则。目视管理必须讲究实用，切忌形式主义，要真正起到现场管理的作用。

2、目视管理的特点

◆以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。

◆要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。

◆现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。

所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。

3、目视管理的水准

目视管理可以分为3个水准：

初级水准：有表示，能了解状态；

中级水准：谁都能判断良否；

高级水准：管理方法（异常处理等）都列明。

4、目视管理的八个要点

(1)异常方面

无论是谁都能判明是好是坏（异常）。

(2)精度方面

能迅速判断，精度高。

(3)结果方面

判断结果不会因人而异。

(4)人员方面（作业员）

可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。

(5)机器方面

附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，必须知道为什么。润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。

(6)材料方面

将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。

(7)方法

督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。

(8)测量

量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。

现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。

5、目视管理的目的

以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。

(1)视觉化——大家都看得见

(2)公开化——自主管理，控制

(3)普通化——员工、领导、同事相互交流

6、目视管理的要求

(1)要按生产的实际需要进行，讲求实效，不搞花架子，不搞形式的东西。

(2)要严格统一标准，不搞五花八门的东西。

(3)要做到简单，明了，一看就懂，便于执行。

(4)要做到醒目，清楚，设置在大家看得到的地方。

(5)在实施时注意节俭办事，不要形成新的浪费。

(6)要严格执行，严格遵守，违反了管理规定要严肃对待，严肃处置。

(五)TPM管理

TPM管理，即“全员生产维修”，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

1、TPM管理的特点

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。

全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。

2、TPM管理的目标

TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的六大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。

TPM管理的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

(1)停机为零：

指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。

(2)废品为零：

指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。

(3)事故为零：

指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。

(4)速度损失为零：

指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。

3、推行TPM的要素

推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

(1)提高工作技能：

不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

(2)改进精神面貌：

精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。

(3)改善操作环境：

通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

4、TPM开展步骤

具体开展过程可分为三个阶段，10个具体步骤。

第一阶段：准备阶段

(1)TPM引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训

(2)建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织

(3)制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果

(4)制定TPM推进总计划

第二阶段：引进实施阶段

(5)制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改

(6)建立自主维修程序

(7)做好维修计划

(8)提高操作和维修技能的培训

(9)建立设备初期的管理程序

第三阶段：巩固阶段

(10)总结提高,全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。

(六)价值流管理

价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。

一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。

【价值流的特点】

（1）隐蔽性，价值流是在整个供应链的运作过程中，需要有关人员去挖掘；

（2）连续性，价值流是在供应链上连续不断地进行的；

（3）周期性，产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，体现出了价值流运作的周期性。

价值流管理就是把整个企业解构成若干个价值流，企业的管理和业绩考核都沿着价值流进行，每个价值流都将涵盖多个功能单元，其运营也需要大量人员的支持。

第七层：七大浪费

(一)搬运浪费

搬运动作遍及生产活动中的各个流程，包含放置、堆积、移动、整理等动作，但是搬运并不能产生附加价值，所以它本身就被认为是一种浪费。

搬运包括原材料和零部件向下-道工序搬运、临时放置场地的搬运和把堆积的物品放到手推车上的搬运。其中，设备布局不合理、生产线布局不合理、工序流程不合理等是造成搬运浪费的主要因素。

解决办法：应从合理布局入手，尽可能减少搬运。

(二)库存浪费

产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作，使先进先出的作业困难;损失利息及管理费用;物品之价值会减低，变成呆滞品;占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费。而且还掩盖了企业内部的各种问题。例如，生产周期不合理、设备故障太多、不良品太多等。

【过多的库存会隐藏的问题点】

没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化;设备能力及人员需求的误判;对场地需求的判断错误;产品品质变差的可能性;容易出现呆滞物料。

其产生的原因主要是：企业认为如果有了充足的库存，出现问题时可以有库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码不必现在急需解决。久而久之，就埋下了隐患的种子。

解决方法主要是：提振需求、减少差异源。具体就是深入联系需求方，做好订单提前量、创造可预知性，联系供应方缩短供应周期、小批量、多批次，调整生产减少瓶颈使其均衡；通过设备专有化，将离岛式车间转变成流水线或虚拟流水线等。
 

(三)动作浪费

在生产过程中，人和设备的动作中只要不产生附加价值,都可称为动作浪费。例如,单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大、移动中变换“状态”、伸背弯腰动作以及重复动作等，这些不合理的动作造成了时间和体力上的不必要消耗，都是动作浪费。

消除动作浪费的三个主要改善方向为：

①取消不必要的动作;

②组合两个以上的动作;

③放置物品时遵循先进先出原则。

解决办法：根据人体工程学进行动作研究，合理摆放设备，生产标准化，制作工具，对设备进行必要的改造。
 

(四)等待浪费

在加工、搬运、检查过程中，随处可见等待的现象。例如，前工序来料不及时、设备发生故障、生产负荷不平衡等,都是等待浪费发生的高危时段。

解决方法：做好提前量，均衡化生产，加强进料控制，加强协同，加强设备保养，扩大销售量，部分工序寻求代工等。

(五)过度加工浪费

过度加工浪费是指加工质量或精度超过了下道工序需求或客户需求而造成的过度加工的浪费。例如，没完没了地修饰，频繁地测试、分类、检测。这些白白浪费了过多的工时、原材料和设备损耗等。在降低过度加工浪费的过程中可以对一些工序可以省略、合并或简化等。

解决办法：深入了解客户需求和价值评价标准、评价方法，合理设计质量要求和工艺流程等。
 

(六)生产过剩的浪费

生产过剩包括生产过多和生产过早两个方面。生产过多主要是由生产不均衡所造成的。出现了不均衡情况，本应停线追溯其原因，以便及时发现问题，但过量生产有可能使原因无从查起。生产大量没有卖出去的产品，不仅占用资金、生产空间和仓储空间，增加搬运和库存的浪费，而且还会掩盖生产过程已经出现的各种偏差、浪费和不合理，白白丢掉了改善的突破口。

如果生产过早，一年内干完了三年的活，那么就等于产生了两年时间的库存。这种情况不能说明生产效率高，反而说明生产管理混乱、劳动定额不合理和生产不均衡等。

解决办法：遵循JIT生产的原则，只把需要的产品，在需要的时候，按需要的量生产出来即可。

(七)不良的浪费。

不良品浪费是指持续生产出不合格产品，在产品检验、报废或返修活动中所造成的材料、机器和人工等浪费。如果不良品流向市场，则会引起顾客的投诉和产品召回等更大的损失。

消除不良品浪费的两大改善方向为：

①生产工序中抓品质，绝不让不良品流向下一道工序，目标是做一批产品就合格一批产品，追求质量的零缺陷；

②如果产生不良品，应立刻中断生产线，多问五个WHY，及时找到不良产生的真正原因。

做到不接收不良，不制造不良，不流出不良。

第八层：八大步骤-指解决问题按八大步骤展开

①明确问题；

②分解问题；

③设定目标；

④把握真因；

⑤制定对策；

⑥实施对策；

⑦评价结果；

⑧巩固成果。

其中，把握真因的常用方法有鱼骨图与5WHY。

第九层：九条军规-指推进精益生产应遵守的基本规则

①不掩问题：不掩盖问题，将问题暴露出来，以问题引导改善。问题不应一股脑地去解决，优先解决重点问题。

②员工积极：激发员工智慧，通过培训等方式使员工掌握技能，使得员工积极参与到改善中来。

③领导带头：彻底打破官僚主义，崇尚三现主义，领导一带头，改善就不愁。

④基础管理：基础不牢，地动山摇。精益生产是一个接地气的管理系统，可以说在基础管理上建立起来的改善系统。

⑤标准优化：凡事皆可优化。切不可满足有“标准”就可以了，更多体现在标准的“简化、优化、安全”上面。

⑥感受快乐：推进精益生产改善活动中，需要让参与人员或者员工感受到改善的快乐，体会成长乐趣以及成就感。

⑦系统推进：即有所规划地推进，明确问题点及目标，进行必要的人员组织。切忌想哪做哪的随意性。

⑧QCD指标：精益生产提升效率，归根结底，其指标主要在于品质（Q）、成本（C）与D（交期）。

⑨凡事彻底：既然做了，不可抱着“差不多就行”的想法，追求改善的彻底性，做好每一个细节。