奥卡姆剃刀原理

·概念解读

奥卡姆剃刀原理（Occam’s Razor，Ockham’s Razor）又称“奥康的剃刀”，它是由十四世纪逻辑学家，出生于英国奥卡姆的基督教教士威廉（William of Occam）提出的。这个原理认为“如无必要，勿增实体”，即凡事都要遵从“简单有效”的原则。正如威廉教士在《箴言书注》中所说，“切勿浪费较多东西去做那些用较少的东西同样可以做好的事情”。这个原理要求我们在处理事情时，把握事情的本质，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，遵循自然规律，不要把事情人为地复杂化，这样才能更快、更有效率地把事情处理好。
 

·理论应用

杰克·韦尔奇是奥卡姆剃刀原理的极佳践行者，他认为，“管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化，组织结构要扁平化，管得少，就是管得好”。他常常告诫其属下，“要知道管理的本质和目的是什么，管理不是为了控制，更不是为了突出自己的权威、满足自己的虚荣心，管理应该追求释放，激活员工的主动性、创造性，从而激活团队，降低企业运营成本，让员工与公司的利益保持一致”。

韦尔奇认为，领导者的主要工作是提出愿景并激励他人为之奋斗，管得越少，公司越好。管理者要多提供方便，少进行监视；多建议，少命令；多合作，少审批。通用电气的经营策略和目标简单明确，对达不到要求的部属，韦尔奇会毫不犹豫地进行惩罚。1981年他出任董事长和CEO后，要求通用电气（GE）所有的事业部在自己的领域做到数一数二，否则将被撤掉或出售。为此，GE总共撤走从煤矿到电熨斗等117个企业的资金。公司在1981年裁员了9%后，1983年和1984年又裁掉3.7万人。对此，韦尔奇是不会优柔寡断的。例如，在培训中心的提问会上，一位业绩不佳的部门经理忧郁地问其部门前途，韦尔奇说：“你们部门已在出售之列。不巧，今天上午刚谈好这笔出售生意。”

韦尔奇强调，简单管理就是充分授权，提高标准，让大家有充分发挥自己才干的舞台。这便是管理的真谛。“给人们一片发挥能力的天空。让重要的工作做得最好。我们将要面对的世界要求你们每个人都要不断提高绩效标准。当你迁就了今天的三流员工，就会有新的三流员工加入进来。这样一来，公司整个的用人标准就降低了，自然而然，本来素质好、能力强的员工，也会逐渐三流起来。相反，如果你提高了用人标准，这种情况不仅不会发生，还会整体提升员工综合实力。你要给每个人施加压力，并发现那些充满活力、高智商的敢于胜利的员工。你必须有勇气解雇那些不是最好的和稀松的员工。你必须有勇气只雇佣那些最优秀、最聪明和最有潜力的员工。”

韦尔奇还说，要实施简单管理，就要痛击官僚主义。在GE内部，他经常“微服私访”，甚至可能直接给全球34万名员工中的任何一位写信或打电话，人们都用“杰克”来称呼他。

在韦尔奇执掌GE期间，GE股票的市值从1981年的100多亿美元提高到超过5000亿美元，在为股东创造巨额财富的同时，也为GE铸造了灵魂。他的“简单管理”原则，以及由此建立的管理思想体系和企业文化，长久地影响了GE的发展和成长，也影响了世界上诸多优秀的公司。
 

·管理启示

伟大企业成功的秘诀很多是相同的。苹果请回乔布斯做CEO，乔布斯看着一堆机器，有麦金塔十几种型号，各种型号加上不同配置，令人眼花缭乱。他问员工，如果我想买一台送朋友，应该买哪个型号，员工无人吱声。这么多类型，以至于生产商都搞不清楚哪个是哪个。乔布斯在这一大堆产品和项目上一个个画叉，直至剩下个位数的产品，这才救活了苹果。

如果不知道如何简单，倒不妨先“复杂”一番，即把所有的流程和环节都过一遍。穿过复杂，才能走向简单。先复杂、精细，然后简单。就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。

企业的目的其实应该是简单的。根据彼得·德鲁克在《管理的使命》中所指出的，要想了解何谓企业，必须先从了解企业的目的开始。企业只有一个正当的目的：创造顾客。顾客是企业活动创造出来的。企业想生产什么并不是最重要的，尤其不是决定企业成功的最重要因素，重要的是顾客想要什么、需要什么。顾客想购买什么及对价值的认定，才是真正决定企业生产什么及企业能否繁荣的因素。顾客购买及认定的价值并不是产品本身，而是效用，也就是产品或服务为他带来了什么。顾客是企业的基础，是企业生存的要素，创造就业机会的并不是企业，而是顾客。为了满足顾客的需求，社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。想清了企业的目的，看懂了经营的实质，你的工作就会变得简单。

推而广之，做人做事何不需要简单？每个人、每个阶段最重要的事情只有一件，你需要聚焦于对长远发展有价值的事情。集中精力把它做好，做到极致。为此，你应该简化自己在生活和工作中的做事流程，在保证结果的前提下减少步骤，减少动作，做到绝对高效。不要小看每天节省的一个个小动作和一分一秒的时间，累加起来，它们可以让你腾出更多时间去做更多有意义的事情。面对复杂的人际关系，有时候我们难以自拔——有一点，可以让你做到，那就是，把人看简单一点，也让自己简单一点。坐在真诚的椅子上，你总会问心无愧的。

想要利用好奥卡姆剃刀原理，在生活中应该常问自己三个问题：

这件事能不能取消？

如果不能取消，能不能把它与别的事情合并起来？

如果不能合并，能不能用更简单的方法替代它？

当然，管理也不宜过分追求“美感”，否则会偏离简单，走向“唯美”。“管理越来越好”的潜台词其实是，我们都已受到了来自“过度管理”的伤害。

原理篇

001 AB电梯原理

·概念解读

我们等电梯时，常常有这种体验：电梯间有A、B两部电梯，等电梯的人很多，当A电梯停到一楼的时候，大家蜂拥而上，但电梯空间小，还有些人进不去。其实，没关系，抢先进入A电梯的那些人，未必会比等下一部B电梯更早到达自己的楼层。AB电梯原理指，我们未必要与人拥挤在同一个“赛道”上，学会开辟或等待新的“赛道”未必不是一个好的选择。经验告诉我们，进不了先到的A电梯，进B电梯也是可以的，“曲径通幽”甚至“弯道超车”也许能获得更好的效果。
 

·理论应用

创立于1984年的戴尔公司（以下简称戴尔），起初就是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着较大差距。那么，戴尔要想在市场竞争中占据一席之地，应该怎么办呢？是挤进A电梯，跟IBM、惠普一样地砸钱搞研发，在技术的红海里拼杀，还是去找寻B电梯，实现蓝海突破呢？此时，戴尔坚定地选择了后者。戴尔通过对计算机价值链诸环节的分析，发现在计算机的研发、组装、营销过程中，价值是可以分拆的，关键是如何在确保自身利润的基础上让客户的价值实现增值，或者说，在实现客户价值增值的基础上，也能让自身价值最大化。

首先，戴尔实施按需采购配置、适时制造的生产模式。基于用户个性化需求，戴尔公司必须按需采购电脑零部件，在最短的时间内生产并送到最终用户手中。戴尔认为，在IT行业中，外购零部件是企业消除自身无法解决的问题的一种有效方式，在经营过程中所遇到的最关键也是最大的挑战，就是存货周转速度。在快速迭代的电脑行业中，高库存是一种巨大的风险，“电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降1到2个百分点”。由此，戴尔坚持零库存的策略，“经过优化后，戴尔供应链每20秒钟汇集一次订单”。戴尔与上游配件制造商迅速对客户订单做出反应：订单传至戴尔的控制中心，控制中心把订单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子订单在确定的时间内生产、组装并交货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成整机组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。因顾客个性化定制所开展的与供应商的互动，在供应商的工厂完成主要的生产过程，加上零库存管理原则，以及敏捷生产、及时交付和货品的快捷转移，为戴尔、供应商及用户三方创造了实实在在的价值。

其次，戴尔运用直销模式，直接面对最终消费者，减少中间渠道，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，从而获取高效率、低成本的优势，达到了控制成本和优化流程的目的，让戴尔的核心竞争力凸显，成功实现“B电梯”逆袭，由此成就了戴尔的传奇。2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为2001—2005年全球最大的PC公司。

二十世纪四五十年代，日本精工致力于追赶“钟表王国”瑞士，但无论在质量上怎样下功夫，都无法赶上瑞士表的质量标准。怎么办？是继续寻找技术上的突破，还是另辟蹊径？经过慎重的决策，精工放弃了在机械表制造上和瑞士表的比拼，转而投入巨资进行新产品的开发。经过几年的“卧薪尝胆”，日本精工的新产品“指针式石英电子表”研制成功。连精工自己也没有想到，这款走时准确、每日误差不到15秒的电子表，一投放市场便引起钟表界和整个世界的轰动，到二十世纪七十年代末期，精工手表的销售量就跃居世界首位。

这两个案例，证明了进入B电梯完全可以超越先进入A电梯而抢先到达自己的楼层。

·管理启示

由此得出些许启示：未必要一窝蜂地挤破脑袋去争抢，先动不一定就先到，先到的也不一定能先得。

随着经济全球化的不断推进，我国企业相较于国际市场中发达国家的领先企业而言，有明显的后发特征，也存在较大的实力差距。那么，找到一条“后来居上”的道路，无疑是理论界和实践界所共同希冀的。我国40多年改革开放的实践告诉我们，有很多经验值得总结，当然也有一些教训值得深思和汲取。

人的成长也是一样的。每个人的成长都会遇到各种各样的问题和麻烦，把问题解决了，把麻烦处置了，你的能力自然而然就提升了，工作自然也会顺遂很多。有问题、有麻烦，并不是坏事，关键看你怎么对待它们。有些问题是必须面对的，是不能绕着走的，你要怀着欢迎的心态，去欢迎问题和麻烦，因为问题和麻烦是持续改善的种子，是超越别人的机会。当然，有些问题和麻烦，本是可以避免的，那尽量“绕着走”吧，因为人的精力和时间总是有限的。上不了A电梯，等一会儿，再上B电梯，很可能比上A电梯还会先到达。